在ERP选型中一定要仔细研究自身企业的发展历程，一个企业的发展进程中往往蕴涵着该企业的智慧与力量，从而可以正确分析出企业的优势与缺点，找到导入ERP的准确切入点。企业在选型之前应当对自己当前的管理水平、经济实力、需求必要性与竞争环境等因素进行全面分析评估。

选型过程中需要注意以下七点：

      一、企业管理变革是一个重要的任务

        实施ERP管理软件会引发企业管理变革，但ERP本身并不能自动完成企业管理变革的工作，企业领导即使有很大的决心搞好ERP，也要看实际操作者是否有协助完成企业管理变革的能力与经验。在上ERP前，可能企业现有的流程不合适、有的岗位出现缺失，甚至没有独立运作的生产计划部门。企业的一些部门，例如采购部门，在原有的管理模式下拥有一定的特权。如果依照ERP系统来指引采购部门的工作，必然遭遇其极大的抵触。

     二、要把握好目前不存在的需求

       套用一句老话：“唯一不变的只有变化”。我们应该将所有系统可能发生的变化以及相应的潜在需求记录下来,以便要求ERP系统（www.kuaipu.com.cn）将来能够一一实现。再想想哪一类ERP供应商可以达到此要求，只有寻找一个具有类似企业实施经验、拥有成熟产品的ERP供应商，才能保证其能更准确地把握用户将来需求的发展方向，并作出合理规划。这样，ERP项目的推进才可能在正确的轨道上平稳运行，并按照既定规划发展。

        三、不要一步到位，必须整体规划、分步实施、降低目标、减轻难度在选择合适的ERP供应商时，企业领导往往陷入这样的困惑：ERP可以实现很多功能，那是否实现的功能越多越好，ERP规模做的越大越好呢？企业领导不能靠简单想象，或从网上下载一些资料，或听从别人的推荐就来判断ERP的实施程度，更多的需要去回顾企业自身的发展历史、分析一下企业的管理现状、员工的综合素质，去寻找自身的短板，从而做出正确判断。如IT技术薄弱，甚至连办公软件应用都尚未普及的企业，就要学会先打好ERP的基础，考虑下是否需要先上一个简单的OA办公软件，培训员工的计算机水平，同时加强企业内部的信息化由于其能更准确地把握中国企业的特点，并据此进行数据资沟通协调能力，再去考虑上ERP。

四、拒门外汉型
　  有的厂商在会告诉你，我们虽然不是做这个行业的，但是其它的行业我们已经有n个样板了，我们有足够的实力，云云，这个时候一定要提高警惕。所谓“隔行如隔山”，哪怕他在其它有n万个样板，也还是不要轻易将自己的项目交给他做。如果交给这样的厂商去做，估计项目资金十有八九要打水漂了，自然这也就是“找死”的一种方法。VERSUGW

五、拒无常驻人员型
　  如果某厂商告诉你他们不需要在企业方有常驻人员，那么他不啻是在告诉你你所有的管理与生产流程外加商业机密他们都已经了如指掌了、所以完全可以“决胜于千里之外”。如果这样，那么他们为什么还在做ERP？他们为什么不去自己办一个你这样的企业？他之所以做ERP是因为他对客户企业的流程虽然有一定了解，但还未达到能够开办企业的程度。那么在ERP的实施过程中就一定需要常驻人员来进行深入沟通，否则卖给企业的必然只是一个纯粹的ERP软件，而无法将其中的管理思想融入到企业的生产管理中去。这样的项目到最后也必然是失败的。

六、拒头重脚轻型
　  国内不少ERP厂商以财务软件起家，对生产制造流程并不十分精通，这种头(财务)重脚(生产制造)轻的ERP系统如果在制造型企业中实施起来，其结果自然是不需要任何臆测的。生产制造是大部分大陆ERP系统的软肋，也是台湾ERP实施普遍较为成功的关键。如果你是制造型企业，却发现ERP厂商花了一半多的时间在阐述其产品财务功能是如何如何强大，这个产品基本也就可以不用考虑了。

七、拒流程落后型
　　现在ERP厂商多如牛毛，很多厂商虽不是门外汉，但在行业经验积累方面并不充足。在选型时把自己吹得天花乱坠的，你拿过来一看，里面的流程可能还是你的企业在几年前就用过了的。所以在选型时一定要搞清楚ERP厂商的流程做到了什么程度，如果他的流程比你自己的还落后，那你上ERP还不如直接给这个厂商捐一笔发展基金来得更好。

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