一、什么是“阿米巴经营”

　　阿米巴经营模式由J瓷集团的创始人D盛和夫先生首创。在阿米巴经营的推动下，J瓷集团快速发展成在全球拥有230家企业的世界500强，且从未亏损过，利润率一度高达60%。2010年，阿米巴经营的导入让濒临破产的日本航空实现“V型复活”，一年后成为全球航空业的盈利冠军，两年后重生上市，创下航空业融资最多的奇迹。阿米巴经营模式何以发挥如此神奇的魔力?它的精髓是什么?阿米巴经营的本质就是将权力不断下放，直至最小经营单位的赋权经营方式(即Cell-SBU量化分权)，其经营真谛是“理念+算盘”。

(一)、经营哲学是阿米巴经营模式的根基

　　“敬天爱人”是阿米巴经营哲学的高度概括，以“做人何为正确”作为判断事物的基准，并将其渗透到一切经营活动中。做人何为正确=当下*角色*正确决策﹒行动。所谓当下，就是每个人每时每刻的生活场景与生存事件，如果脱离当时的现场，对于判断做人、做事的正确与否就失去了意义。在企业经营活动中，阿米巴经营模式注重现场管理，强调企业经营必须贯彻“三现”思想—现场、现物、现实。企业经营就是要关注当下每一个活生生的经营现场。随着时空和相处对象的转变，每个人扮演的角色都在改变，不同的角色意味着承担不同的责任。正确的决策是指在当时的场景下，明确自己扮演的角色、承担的责任。在端正自身姿态的前提下，做出自己的正确决策，并采取确切的行动，创造价值。“做人何谓正确”囊括了企业经营的秘诀，是一套综合性和实践性并重的思想。

　　阿米巴经营强调“以心为本”。在“人心”方面，正确处理与员工的关系，做到人心的经营。尊重员工、帮助员工成长、让员工能够有效发挥自己的智慧和潜能。在经营方面，正确经营理念的贯彻最为关键。经营理念、原理、原则是必须遵循的、不能轻易改变。当企业面对不断变化的外部经营环境和内部管理问题时，“以心为本”的经营能够让企业上下团结一致，齐心协力，战无不胜。

(二)、量化分权是阿米巴经营体制的精髓

　　阿米巴经营模式就是将整个企业划分为一个个被称为“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营责任，从而培养出具有经营意识的领导。各个阿米巴自行制定各自的计划，实行独立核算，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。这些小“阿米巴”有着变形虫一样的特征：乐于共享信息、高效沟通、整体协调性强、灵活应对市场变化、决策反应快速、意志坚定、生命力强、小集体利息服从公司整理利益、富有团队牺牲精神等。

(三)、经营会计是阿米巴经营模式落地的工具

　　经营就是解决如何扩大销售额、如何减少费用的问题。阿米巴经营强调按照“销售额最大化、经费最小化”的原则运营企业，持续创造高利润。企业除了依照正确的经营原理、原则开展经营活动外，还必须有正确的会计体系作为工具，而这门重要的会计体系就是—经营会计。经营会计不同与传统的财务会计和管理会计，它是一门直接以促进经营提升为目的的会计系统。它的出现解决了“企业家如何一目了然地掌握经营实际”、“如何通过量化的数据来贯彻经营着意志”的难题。

　　经营会计是随着企业的业种、业态、规模、组织、产品、区域、课题的不同而建立的独立基础账户科目和部门计算体系。阿米巴经营模式利用“单位时间核算表”来体现单位时间里员工所创造的附加价值。

二、阿米巴经营模式实现酒店无限利润

　　如其他行业一样，酒店业也有自己特定的利润率，大多酒店认为能够达到或超过本行业的平均水准就万事大吉了，从而放弃努力。而按照阿米巴“销售额最大化、费用最小化”的经营原则，员工只要充分调动自己的智慧和创意，就能够在增加销售额的同时，不断地消减费用。这一经营原则背后体现出的经营精髓就是，经营的无限性，利润的无限性。

　　如何让这一先进的经营模式在酒店得以正确的应用，从而不断提升酒店效益?笔者认为应从理念植入、经营会计导入、重建绩效评价体系、量化分权、内部交易等几方面进行精心地打造。

(一)、植入“理念+算盘”经营真谛，高层率先转变思想

　　阿米巴经营本质是“理念+算盘”，是经营达到最高阶段的一种状态。酒店要想迅速构建出适合自己的阿米巴经营模式，就需要从学习和掌握“理念+算盘”经营实学开始。酒店应首先针对高层及中层管理人员进行密集的培训，学习经营哲学和经营理念、酒店经营的原则、经营会计和内部交易会计、从经营理念到年度经营计划等。通过集中培训和交流，完成对酒店经营理念、愿景、使命的提炼，同时基于对市场需求的深刻理解和行业发展走势的正确判断，制定酒店未来的发展战略与业务规划。

(二)、导入经营会计，清晰掌握酒店经营实况

　　经营会计是阿米巴经营落地的必备系统量化工具，它的特点是简单、易懂、易用，能够帮助经营者一目了然地掌握经营的实际状况，看清、看透、看系统，贯彻经营者意志。例如将酒店餐饮部设为一个独立的“阿米巴”单位，并实现在经营会计原则下的独立核算，通过经营会计报表，可以清晰地反映餐饮部对整个酒店利润所做出的业绩和贡献大小，通过“单位时间核算表”来体现单位时间员工所创造的附加价值。

　　通过对餐饮部这一“阿米巴”经营单位报表可以看清它对酒店做出的贡献，从中找出改善点，将问题具体体现到每项经费上，促使这一经营单位不只关注对外销售，还需关注成本的投入以及人力的投入等。在此经营会计的帮助下，酒店经营者可以理清业务构造，建立更匹配的、更清晰的经营组织系统。

(三)、建立二元制绩效评价体系

　　推进阿米巴经营体系的搭建、运营，可以年度经营计划的制定与实施为起点。在年度经营计划的基础上，酒店应建立二元制的考评系统。不同与传统的KPI绩效考核体系，阿米巴的二元制考评体系并未把各经营单元的绩效与个人收益直接挂钩，而是回归绩效的真正意义——“培养人才”与“循环改善”，首先确定整体认同的组织绩效分析及评价系统，并以此为基础构建基于公司整体绩效的员工个人考评方案，让一切的经营行为直接应对组织绩效的改善。员工的个人收益也与公司的整体利益挂钩，从而使整个酒店上下形成精神共同体、目标共同体、利益共同体，激活员工的经营意识和主动性。

(四)、量化分权，建立共担经营重任的组织

　　酒店在导入经营会计的量化核算分析系统后，可将利润目标与经营权力一起下放给每个SBU阿米巴单元。酒店应根据年度经营计划，按月度进行核算管理，利用“经营会计报表”反映真实数据，并计算损耗、折旧和利息，让每一位阿米巴领导都能够了解到经营的实际进展情况。当每个阿米巴都以组织绩效最大化为导向，每个员工的积极性、整体意识、大局观念将都会被调动起来，从而创造酒店开放、创新、互信的企业文化。仍以餐饮部为例，酒店可按照工序进一步划分阿米巴单元，建立微事业量化分权单位。细分后的阿米巴单元人数更少、职能更明确，更能应对客户需要和市场变化，各单元负责人也能全盘掌握业务状况。

(五)、建立内部交易机制，培养全员经营意识

　　内部交易制度和内部交易会计是为独立核算服务、将战术直接转化为战斗力的使用工具，内部交易会计的导入和激活、内部交易体制的建立和完善对酒店导入阿米巴经营模式是不可或缺的。例如将餐饮部作为独立的阿米巴单位，其领用的原材料将被视作内部采购，计入独立核算的利润中，原材料消耗的多少将会直接影响到这一利润中心的绩效，成本的压力通过内部交易传递到部门内部，现场员工则将通过在操作时对物料消耗的把控、减少浪费、优化工序流程来实现成本的降低。当然，酒店还需要建立一套合理的内部交易定价标准。通过内部交易机制，交易需求就不只是掌握在销售部门手中，而是从市场终端逐级沿着供应链向上传递，让每个环节、每个员工都能对酒店的市场经营压力和客户需求感同身受。

　　阿米巴经营模式不仅是一种经营方法，更是一种人性化的经营理念，只有真正将理念深入人心，从上到下的深刻理解，才能将这一先进的经营模式贯彻执行，为酒店业绩的循环改善、不断提升，实现销售的“无限性”和利润的“无限性”发挥神奇的魅力。