从内控具体流程角度来分析，ERP实施后，对现有内控流程的影响分为三类：一类是影响很少或几乎没有影响内控流程。这主要是指非集成业务流程，如货币资金、合同管理、财务报告等流程;另一类是影响较大的内控流程。这主要指集成业务流程，如采购、销售、修理费、人工成本等涉及到跨部门的业务流程;第三类是原来没有现在需要新增的内控流程。如信息系统操作权限方面的相关流程。

1.对第一类流程，我们可以继续沿用既定的控制点，同时根据信息化的特点对电子档案的保存方式做适当调整。

2.对第二类流程，就需要根据ERP流程的中的相关业务点删除已经合并或取消的控制点，增加与新业务点相对应的控制点。以修理费流程为例，在ERP系统中，修理材料的入账由原来财务根据料单手工人账变更为由物资装备部门根据车间提报、设备部门审批的物资计划直接发料到维修工单，形成费用;同样，修理劳务也由财务经设备部门审核，审计部门审定的决算书、发票入账，变更为直接由设备管理部门根据审核、审定后的决算书、发票执行ERP中的“收货”操作，形成修理费用。因此，该流程的控制点“修理费用的确认与核算”就应该做出较大的改动，将原流程描述为“各级财务部门根据审定后的工程结算书或其他报销原始单据，结合修理预算，审核并编制会计凭证，经财务部门负责人复核无误后登记入账”的责任部门为“设备管理部门”，执行业务改为“收货并生成相应集成凭证”，复核责任人为“设备管理部门负责人”，并可增加由财务部门复核的条款。经过修改，该流程的控制点才能与实际业务达到一致，真正起到明确责任、控制风险的作用。Versugw

3.对于第三类流程，比较具有代表性的就是ERP管理系统权限管理业务。目前虽然内控制度中没有增加相应的流程，但外部审计机构的内控穿行测试已经把该流程作为重点项目，可见ERP权限管理的重要性已经越来越得到关注和重视。在原先只有财务信息系统的管理条件下，权限管理的范围较窄，只是对财务人员录入凭证、查询账簿、编制报表等业务的操作进行控制;在ERP系统中，若干可操作的事务码构成了一个具体的“角色”，一个“角色”就对应着企业现实中一个具体的岗位，它涉及到企业方方面面的业务，贯穿了各个管理层次和业务部门，涉及的人员也就广泛得多;同时，透过权限和角色的设置，可以清晰地掌握每个岗位、每个具体操作人员的业务职能，有助于更好的设置不相容岗位，或及时发现某岗位赋予的权限不合理的问题。因此，增加权限管理业务流程，在ERP管理模式下是非常有必要的。具体控制点可以从以下几个方面来设置：角色的设计、角色与岗位的对应、角色的具体分配、权限的管理等。每一个大的控制点都应该明确业务流程和具体执行、审批和复核的部门和责任人。如角色的设计，先由ERP各模块关键用户根据标准角色和企业实际进行设计，再由模块负责人复核，业务部门负责人审批确定;设计好的角色提交到信息管理部门，由其权限管理负责人、业务负责人层层审批后，最终由权限管理人员在系统中配置。通过补充类似的流程，我们就能对ERP系统带来的新的风险进行较好的防范与控制。